Perspektivwechsel im IT Service Management
Buch 1:
Geschichten zum IT Service Management
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Schwerpunkte für den Perspektivwechsel

Natürlich haben wir uns damit auseinandergesetzt, was wir unter "Perspektivwechsel im Service Management" verstehen. Entstanden sind sechs thematische Schwerpunkte, für die wir von Ihnen als Autoren des Buchs interessante Beiträge erbitten.

Wir entwickelten daraus einen Vorschlag für eine Kapitelstruktur, die wir hier vorstellen wollen. Es gibt aber darüber hinaus noch einen "open place", auf dem wir weitere Ideen gerne entgegennehmen und vielleicht daraus die Kapitel noch einmal überarbeiten. Vielleicht müssen wir auch unsere Perspektive ändern.

Jetzt sind Sie dran: Als Interessierte und Service Management Erfahrene die einen Beitrag für den Perspektivwechsel leisten wollen. Suchen Sie für sich die Schwerpunkte heraus, in denen Sie sich wiederfinden, in denen Sie den Lesern etwas mitzuteilen haben.

1. Als die IT noch EDV war...

Sie kennen vielleicht noch die Zeit, in der unsere heutigen Kunden und Anwender glauben mussten, was wir ihnen erzählten. Wir befanden uns im Land unserer eignen Fürstentümer, haben Zahlenschlösser vor unseren Räumlichkeiten und Rechenzentren installiert und fühlten uns wohl in unserem Elfenbeinturm.

Es gab ja noch keine KPIs, keine SLAs und natürlich noch keine Datenbasis, um mit Reports unsere Leistungen transparent zu machen. Und wenn dann doch ein Telefonanruf einmal bis zu uns durchkam, konnten wir mit elegantem Fachchinesisch die hilfesuchenden "Kunden" auf Distanz halten.

Jeder von uns war wichtig, denn wir alle hatten unser Spezialwissen. Natürlich, aufschreiben war verpönt, man kann ja fragen: "Hey Joe, kannst du mal eben...?" Nein, er konnte nicht, denn die Admins from Hell waren sehr beschäftigt und schätzten keinerlei Störungen.

Ja, das waren noch Zeiten. Bevor diese Tickets aufkamen und man sich an Regeln und Vorgaben halten sollte. Sogar die Jungs draußen von der Produktion hatten jetzt nicht nur ihren Like Button - nein, sie durften uns jetzt bewerten. So ein Unsinn. Jetzt kommen wir nicht mehr in Ruhe zum Administrieren; jetzt sollen wir Vorgänge bearbeiten.

Und, wieso Kunden – wer kam nur auf diese komische Idee?

2. Motivation und Ergebnis – oder "Von Absichten mit [Minimal]-Ertrag"

"Große Gedanken brauchen nicht nur Flügel, sondern auch ein Fahrgestell zum Landen." (Neil Armstrong)

Seit gut zwei Dekaden beschäftigt sich eine ganze Branche damit, sich zu organisieren. Die Best Practices sind inzwischen Good Practices gewichen – nur was haben sie in der Unternehmens-IT schlussendlich bewirkt? Oder sind sie wieder zu Best Practices geworden?

ITSM-Projekte erweisen sich immer wieder als unersättliche Sickergruben und verschlingen nicht nur Budgets, sondern vor allem Ambitionen. Wo sind sie hin? Warum werden die gesteckten Ziele nur teilweise erreicht?

Fragen über Fragen...

Es gibt sie, die erfolgreichen Projekte. Jene, die Lösungen entwickelt haben, die tatsächlich dazu beitragen, dass das Spannungsverhältnis von Fach- und Servicebereichen mit der hauseigenen IT-Organisation abgebaut und deren Leistungen berechenbarer und verlässlicher werden lassen. Teilen Sie es uns und den Lesern doch mit.

Allerdings gibt es aber auch die andere Welt, jene mit großen Gedanken und magerem Ergebnis. Initiativen, die sich im Dickicht von Kompromissen und Mythologien ("Ein Service ist...") verlieren und irgendwie gelandet sind.

Service Management ist eine Philosophie. Deshalb gilt für Projekte der Ausspruch: "Tue es jetzt; tue es mit voller Absicht." Geben Sie uns und den Lesern einen Einblick in eine Welt voller Ideen und erreichten/nicht erreichten Zielen. Was ist warum geglückt oder warum sind Ambitionen und Ergebnisse nicht ganz so deckungsgleich?

3. Schuld war nur...

Das Projekt ist beendet, der letzte Lenkungskreis hat getagt und das Team entlastet. Jetzt soll sich die neue Umgebung im praktischen Service Management bewähren, wenn, ja wenn...

Mit dem Geschaffenen kann sich niemand so richtig anfreunden. Recht schnell sind die ersten Schuldigen gefunden: "Die Software kann das überhaupt nicht!" oder "Die Berater haben uns das falsch vermittelt!"

Wenn diese Argumente sich abgenutzt haben und nicht mehr greifen, muss klargestellt werden, dass Service Management mit Prozessen, Tickets und Transparenz ja gar nicht in die Unternehmenskultur reinpassen: "Das ist politisch nie gewollt!" bezieht gleich alle Veränderungsresistenzen ein, ob gefragt oder unbewusst.

Noch besser ist der Verweis auf die Vergangenheit, wenn auf bisherige Abläufe bestanden wird: "Das ist so historisch bedingt!" Es geht nicht anders; die Macht der Gewohnheit hebelt sämtliche Prozess-, Rollen- oder Ablaufüberlegungen schlicht aus. Oder einfacher festgestellt: "Das Projekt hättet Ihr Euch sparen können."

Und Ruh‘ is!

Erklären Sie uns als Autor, welche klassischen Schuldfragen nach dem Praxisgang gestellt und mit welchen Mitteln in Ihrem Erfahrungsumfeld diese erfolgreich bekämpft wurden. Existieren bei Ihnen ebenfalls zwei Welten, die sich in der Realität nicht vereinen lassen: die konzeptionelle Sicht und die Kraft der Verhinderer?

Wie sahen bzw. sehen Bemühungen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aus? Oder haben Ihre Service Management Initiativen auch nur die berühmte Schrankware produziert?

4. Der Kunde ist König, aber wir sind Kaiser!

"Das bekommen wir schon hin, den erziehen wir uns." So redet ein Service Desk Mitarbeiter über einen Anwender, der neu im Unternehmen erstmalig und mit typischen Erwartungen eines Kunden die IT-Anlaufstelle kontaktiert hat.

Beim Spiel mit den Nebelkerzen helfen schon die tollen Kennzahlen, die niemand versteht: Gigaflops, MBit/s, Transferraten, usw. Auch toll, dass die Fachbereiche (Neudeutsch: Kunden) das wissen wollen, schließlich haben sie ja die SLAs unterzeichnet.

Jetzt generieren wir nach der ökologischen Methode "Immergrün" die erneuerbaren Berichte, die natürlich immer grün sind. Und schon kann man herrlich mit den Kunden über Qualität und Performance streiten; auf einen grünen Zweig kommen wir ohnehin nicht; gemeinsam gleich gar nicht.

Natürlich haben Sie bahnbrechende Qualitätssprünge dank SLAs erlebt. Beide Seiten regeln Nachfrage und Lieferqualität bei Ihnen mit verständlichen KPIs, tauschen sich auf Augenhöhe aus und sehen den jeweils anderen als Businesspartner.

Was können Sie von der Wechselwirkung Fremdbild vs. Eigenbild aus Ihrem Umfeld berichten? Schreiben Sie bitte auf, machen Sie es transparent, wie in Ihrem Umfeld die Erwartungshaltung von der IT bedient wird und wie die Kunden gelieferte Qualität honorieren.

Es interessiert uns; es interessiert unsere Leser.

5. Das schwere Los von Veränderungen

"Ja, Prozesse sind toll, fangt schon mal bei der Abteilung da hinten an." So oder so ähnlich klingt die Begeisterung, wenn sich ein Projektteam mit ersten Vorstellungen von der künftigen Serviceorganisation aus dem Projektraum wagt.

Plötzlich sind nicht mehr alle Beteiligten davon überzeugt, sich für ITSM eingesetzt zu haben. Durchaus, die Gründe sind vielfältig: Auf dem Minenfeld zwischen Aufbau- und Ablauforganisation toben Zielkonflikte; Prozesse führen, subjektiv wahrgenommen, zu Einschränkungen und plötzlich wird alles so furchtbar transparent.

So hatte sich das niemand vorgestellt.

"Mit den Prozessen könnte man ja noch leben, aber warum darf der Change Manager gleich...?" Skepsis allerorten; ob Mitarbeiter oder Manager – so richtig kann sich niemand für organisatorische Veränderungen begeistern.

Und schon trifft die altbekannte Regel "Nach dem Projekt ist vor dem Projekt." wieder zu, denn mit den ersten Erfahrungen, besser Erkenntnissen ("...ach so ist das gemeint!"), beginnt mit der Ernüchterung die Phase des Kompromisse-Machens, oft auch Weichspülen genannt.

Aber Sie haben das sicher ganz anders erlebt. Sie können nicht von Rolle Rückwärts oder gar Blockade-Haltung berichten. Gut, dann schreiben Sie von Ihren Erfahrungen; schreiben Sie von dem Cultural Change, der bei Ihnen zu einem Service Management geführt hat, von dem die Kunden angetan oder gar begeistert sind.

Uns und die Leser interessiert ein kreativer Umgang mit Konflikten zwischen Linie und Prozess; sofern überhaupt vorhanden. Wie haben Sie das organisatorische Change Management richtig angewendet? Und mit welchen Visionen, welchen Überlegungen beschäftigen Sie sich bzw. Ihr Umfeld schon jetzt?

6. Große Erfolge in der Welt des IT Service Management

Es gibt sie, die ganz großen Messen, die sichtbaren Erfolge im Service Management. Nicht nur, weil es nun einen Service Desk mit einer gut eingerichteten Software gibt, sondern weil Prozesse verstanden, gelebt werden und viel weniger Changes zu Störungen bei den Anwendern führen.

Die IT-Organisation erscheint bei Ihnen im Unternehmen im ganz neuen Licht, denn sie wird dienstleistungsorientiert und verlässlich wahrgenommen. Es hat sich bewährt, die Empfehlungen der fünf Bücher so zu adaptieren, dass die Veränderungen einen nachhaltigen Erfolg eingefahren haben.

Was waren Ihre wesentlichen Erkenntnisse hierbei? Sie haben schwierige Projektphasen erlebt, manchmal angezweifelt. Warum hat sich plötzlich alles zum Guten gewendet? Wie ist Ihre Einschätzung, die des Projektleiters, die anderer Beteiligter? Holen Sie für den Perspektivwechsel alle Meinungen ein und schreiben Sie diese auf.

Und da bei komplexen Themen nicht immer alles vorhersehbar ist, freut es sicher wenn sich Ergebnisse einstellen und Lösungen gefunden werden, die in Sachen Effektivität und Effizienz die eigenen Mitstreiter und vor allem die Fachbereiche und Anwender überzeugen.

So berichten Sie doch mal: Was waren Ihre größten Erfolge, mit denen Sie selber nicht gerechnet hatten? Und die, von deren Eintreffen Sie von Beginn an überzeugt waren.

Jetzt nach getaner Arbeit und einem Glas Single Malt in der Hand kommen Sie zu der Überzeugung: So würde ich es immer wieder angehen... warum? Lassen Sie es uns wissen.

Open Place

Hier ist Platz für Ihre Ideen und Vorschläge. Vielleicht ergeben sich daraus neue Kapitel, an die wir noch nicht gedacht hatten.

Wir sind offen für Themen, die sich aus dem Perspektivwechsel heraus ergeben. Wir freuen uns über jeden Anstoß, der das Projekt und das Buch im Ergebnis bereichert.

Interaktiv besprechen wir mit Ihnen Ihre Vorschläge und werden bei Bedarf und Gelegenheit die Struktur gerne ändern. Es ist ein lebendes, um nicht zu sagen "agiles" Vorhaben.